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家族企业的管理 还要自己签单子

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  家族企业不好管理,容易产生内部矛盾。举例说明如何管理家族企业,网上找的,希望对楼主有帮助:你的企业要做大,怎么做大?你就不能是单一产品、单一利益中心,你就会有很多产品。 像慧聪,我就有很多产品。比如我有商情、有互联网、有市场研究,我在商情里,还有安防、 消防、暖通水工业,有几十个产品。所以这个时候,因为产品的增加,你就必须实行多元化的管理。还有,公司要做大,不能在一个城市,即便在一个城市,你也必须开连锁。不可能说,你做一个饭店,一天一万人到你这儿吃饭来,那个效率是很低的,也不可能,人们不可能开着车跑这儿来吃你的饭。这个时候,就要建分支机构,慧聪从建分支机构开始,第四年、 第五年开始,我在南京、上海、广州、深圳、武汉一建公司,我对分支机构的管理就从看得见的管理,变成看不见的管理。看不见的管理叫间接管理,看得见的管理叫直接管理,这个时候,管理就不能是一级管理、一级决策了,变成分级管理、分级决策。而这个时候,领导带头作用变小,感情的作用下降,制度的作用迅速上升。而就在这个时候,特别是家族企业, 开始从情感化管理,变成制度化管理。我们家族企业的创业,是把制度亲情化,所有的制度都亲情化,那个时候什么都没有,我建慧聪的时候,一个月两三百块钱、四五百块钱,人家大学生,谁跟你来呀?那就是我的侄子、我的外甥来跟我创业,这个时候,制度是亲情化的, 一定是对的。

  但成长型企业做到一定程度,要做大的时候,要制度管理的时候,这个时候就要把亲情制度化。我们有亲情,但是亲情制度化了。但是记住,把亲情制度化了不是扼杀亲情,是让亲情变得更有规则,让亲情变得能被更多人所接受,让不是有血亲的人也能接受这种亲情 这是最重要的。

  再看财务,当我有了广州、上海、深圳、武汉分公司以后,我为什么变成间接管理了?财务从我批钱到多支笔批钱,从审批式管理变成审计式管理为主。我现在公司,大概有100人能签字,利润中心的人都能签字,我的分支机构的老总能签字,我上海开这么一个会,租一个会场,花几万块钱还要我签字,这个上海公司一定办不好。那就是上海老总也能签字了, 那我的财务管理从审批式管理变成了审计式管理,你批得好不好,我来审计你,这是最重要的。而能不能有好的审计制度,是间接管理得以扩张的最困难的地方。很多企业管理模式变化了,产生间接管理了,老板还是审批式管理,结果效率很差,分支机构的老总纷纷走掉。还有一种,老板不审批了,让分支机构的老总去审批,而对这审批权没有制约,分支机构的老总把公司的钱都批到他个人的口袋里了,公司也垮了。这两个问题,是中国绝大多数家族企业做大,变成一个大公司的过程中面对的基本问题。有人说,香港没有大公司,是。香港哪有什么大公司?它就在香港本地,香港的老板,每一张单子都要自己签字的,很多老板、公司在香港也做得很大了,一年做十几个亿、二十个亿了,还要自己签单子,这样的企业能挣着大钱,但是它做不大,它永远没有好的品牌,它跨入不了真正大公司的管理阶段,大公司管理一定是矩阵式的管理。

  财务审批制度的变化是家族企业在管理模型中过渡中最困难的,我觉得我根本没有必要去跟家族企业的领袖讲怎么管好钱,那是胡说八道。如果一个家族企业的领袖能把自己账看得很明白,天天能看得明白,对不起,这个老总一定不合格,他把自己变成了财务经理。但是家族企业的领袖一定要知道,在这个时候,不是我去批钱了,是有相应管理权的一批人 都能去批钱了,他批得对不对、好不好,不是通过我的把关来决定的,是通过后期审计来看他钱批得对还是不对。

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